KPI vs OKR－玩遊戲不難 ● 做營運好難

明天就要迎接令人期待的連續假期，
分享一下這幾個月跟著公司從0到1制定OKR的心得。
都是個人心得，僅供參考。

先前我有分享過一篇文章，
文章提到其實KPI就是OKR，
只是說法的不同而已。
(見延伸閱讀)

但坦白說，
不管是不是說法不同而以，
其實大家對於KPI和OKR普遍的認知還是對其各自有不同的理解，
大致上可以這樣區分。

●KPI是「結果導向」，以「數據」為主。
例如：Q1需要達成累積營收1000萬，然後再丟給各部門去想辦法如何「瓜分」掉這1000萬，可能A產品背700萬、B產品背300萬，大家開始想辦法從各自產品內「榨」出錢來。

●OKR是「過程導向」，以「目標」為主。
例如：Q1的目標是讓玩家願意分享我們的遊戲，然後各部門去思考如何達成這個目標，以及如何檢核是否已經達成這個目標。

不要小看KPI「結果導向」和OKR「過程導向」的影響力，
這兩者都是提供給人們底層思維邏輯，
幫助我們從另一個維度思考問題。

有一句話說的很好：「思考影響行為、行為影響結果。」
不管是個人或是企業，
想要獲得不同的結果或是工作模式，
那思考模式就必須先改變。

過往我們接受到KPI的指令時，
可能最直覺的想法就是「我要做到什麼？」，
為了填補實際與KPI間的營收缺口，
滿腦子可能都是賣、賣、賣，賣出更多商品；推出更多活動。

但能不能達成KPI，
大家心裡都沒個底，
因為現實的商業世界中，
大多數營運工作已經不是工廠上的流水線，
可以簡單用「時間 * 產出」來精準預測出結果，
因此在KPI的高壓下，
常壓的營運人員喘不過氣來。

而OKR則比較像是「我要做好什麼？」
面對公司目標時，
去思考究竟做好、做對什麼事情可以達到這個目標，
因此和主管或老闆討論時，
就不會是你100萬、我200萬，秤斤秤兩的討價還價，
而是雙方去思考究竟提出來的方案是否與目標一致，
如果雙方都同意這個方案後，
再去擬定衡量這個方案是否完成的關鍵結果(KR)。

不管是KPI還是OKR，
我認為會失敗的原因可能有三個：

1.KPI和OKR混在一起用

表面上說是推行OKR，但訂出來的目標(O)全是KPI，導致不訂還好，越訂越慘，可能原本KPI只要看一個數字就好，變成OKR後，反而要看N個數字，多頭馬車下，自然每件事情都幹不好。

2.公司沒有好好貫徹

可能原本說好要推行OKR，結果在執行過程中卻沒有貫徹OKR的精神，時不時混入了KPI的管理方式，最後就跟第1點一樣，全部混在一起變四不像。

3.死盯著落後指標

這可能是我們最常犯的錯誤，
常把營收做為最後的績效檢視，
但偏偏營收就是一個落後指標，
當你的營收出事時，
可能事前就已經反映在玩家客訴量、滿意度分數、產品BUG數、玩家遊戲次數、平均遊戲時間等。

拼命盯著結果已經發生的落後指標來思考問題時，
可能導致大夥全都落入了見林不見樹的迷霧內。

最後做個結論，
不管是KPI還是OKR，
都沒有對錯之分，
因為這些只是管理工具、思維模型，
能不能用的順、用的好，
其關鍵要素永遠在於人。

祝各位新春連假愉快，單抽都能開金卡！

延伸閱讀：【文章分享】「KPI」與「ORK」到底有啥區別

================