玩遊戲不難 ● 做營運好難

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在營運規劃中，
最常出現翻車狀況的就是「低資源、高目標」的要求，例如：

▌零預算或只有少得可憐的行銷預算，但被要求新品上市首周 DAU 達到競品同期人數等級

▌開發團隊當月的 road map 很空，但被要求該月營收要達到旺季等級
(原因可能是其他產品烙賽，但部門總目標不變下，要找其他產品幫忙扛)

▌明明經營個粉專，卻被要求需要透過粉專為遊戲帶來 N 個新玩家

當遇到這種不合理的要求時，
不管到底上頭是真心認為達的到而提出，
還是把這當作「激勵」希望大家皮繃緊點衝刺或跳脫框架做事，
都先撇開不談。

但光是過程的討論就會逼到大家集體失智、生無可戀，
各種天馬行空的方案來來回回的被提出與被打槍絕對是家常便飯。

▌這提案你覺得能達到目標嗎？ (實際是想也知道不可能達到...

▌這建議很好，具體怎麼執行？ (實際是現有技術根本不支援...

▌這想法不錯，網頁怎麼呈現？ (實際是活動辦法用戶看不懂...

通常這種會議都是以車輪戰的方式開整天，
有時候一天還不夠要兩三天大家一起消耗，
所以開到最後，大夥的腦細胞全死乾殆盡，
最後只奢求方案能過趕緊進入下一動做事，
這樣的決策與規劃你認為品質好的到哪裡？

可預期的就是各種奇耙招數通通出籠，
先求頭過身再過，
事後出包只能先遇到再說、被罵再處理、翻車再道歉、出事再檢討。

因此有些看起來超詭異的營運規劃或設計，
撇除不夠專業這個變數外，
另一個原因就是大家被高目標逼瘋，
不只當「北風」、還要當「颱風」，
不擇手段的把用戶吹到一絲不掛。
(看不懂請見《北風與太陽》文章)

雖然大家在幹時都心知肚明知道這樣絕對不會成功，
但企業就是這樣、組織就是這樣、工作就是這樣 —「幹不幹得成不那麼重要，但有沒有展現出行為和努力很重要。」
於是不知不覺就陷入一個誤區：「用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。」

但說到這裡我想特別澄清，
請不要把所有「低資源、高目標」的工作一律都視為不合理、欠缺戰略思考，
各個企業業態、組織文化、部門策略、執行細節都不盡相同，
遇到的時空背景也全都不一樣，
這裡的舉例只是點出其中一個會遇到的面向，
而非代表全部都是，請勿一偏概全。

最後再回到上週文章《是激勵不是激怒》，
為什麼會有這種大家看完都覺得太瞎、但當時 HR 團隊在執行時卻覺得合理的狀況，
我認為就有可能跟「低資源、高目標」有關。

HR 團隊在發想 idea 時是知道這檔活動的預算很低，
在頒獎時營運長看到獎品是 iPHONE 手機時講出「這活動預算什麼時候有編那麼高？」時就能知道。
(連營運長都被晃點...)

因此 HR 團隊在 brain storming 時可能知道雖然預算不多，
但仍希望激起全公司參與的意願，
因此討論出的解法就是公佈活動辦法時只說會送「神秘好禮」。

有些人看到「神秘好禮」會覺得既然不知道獎品什麼，乾脆不做，
但也有群人是那種「好奇心會殺死一隻貓」類型，自己無限腦補神秘好禮的價值，然後躍躍欲試。
➡️而我就是後者啦～！乾！

再加上最後頒獎環節橋段設計不良，
大家一開始看到 iPHONE 手機是一陣驚呼，
紛紛懊悔自己挑戰設定太低或是根本沒參加，
最後發現只是個金莎巧克力時反差感更明顯，
才把這起翻車事件搞得那麼嚴重。

我在想如果預算真的足夠的話，
HR 團隊應該是願意送跟此活動目標相匹配的獎品給辛苦參賽的同仁，
但就因為預算不高又希望提高參與率的關係，
反而在最後獎品的挑選與頒獎環節上走鐘釀成悲劇。

以「#漢隆剃刀原則」-能解釋為愚蠢的，就不要解釋為惡意來看，
我認為上述解釋應該是會比較貼近真實的情況。

就供大家參考囉！

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