玩遊戲不難 ● 做營運好難

轉眼間已經來到3月，
沒意外的話，
大家各自負責的產品應該都開展出今年目標了。

營運單位來說，年度目標絕大多數是以營收為主。

以我的經驗來說，訂年度目標通常可以歸納成兩種方式：

第一種是數據導向：

根據產品近年的營收與人數消長狀況、預計上線的新內容、市場概況來訂定年度目標，
然後再跟上級做討論，
如果上級買單你的推演邏輯，
那目標就能夠被訂下來，
如果不買單，
那就是繼續資料收集與分析，
然後再做討論，
直到雙方對目標有共識為止。

雖然過程中會有「目標被多加一些、預估時保守一點」的攻防戰，
但畢竟是圍繞著數字說話，
制定出來的目標相對會比較合理。

第二種是暴力導向：

就是老闆或主管直接「喊」出來，逼你吞下去。
通常都是乍聽之下，
想都不敢想的超高目標。

會有後者這種暴力導向，通常也有兩種情況：

一種是因應公司發展策略，需要更多營收來支持策略的推動。

另一種是希望喊高一點的數字來逼大家成長，
思考脈絡是，
當目標一被拉高，
大家就會開始盤點手上的營銷策略是否夠精實完備，
同時會在業務上作相對應的取捨，
讓做事更有效率。

如此一來，
即使最後達不到超高目標，
但在大家努力下，
也能看到突破。

舉個例子可能會更清楚我想表達的概念：

例如一款產品每個月月均營收1000萬(年營收約1.2億)，
今年的目標在各種分析、推敲、來回辯論後，
最後決定年度營收要提升10%，
也就是每個月月均營收達1100萬，
這通常就是個「踮著腳、跳起來就能鉤到的合理目標(符合SMART原則)」。

以Login * Pay rate * ARPPU的營收方程式拆解來看。

●可能是每月多拉一些流量進來（提高Login）
●可能是讓付費用戶增多（提高 Pay rate）
●可能是讓既有付費用戶付更多錢 (提高ARPPU)

不管是用哪種方式，
似乎都有機會達到。

但如果在沒有任何依據或立基點情況下，
公司要求月均營收目標從1000萬變成5000萬時，
那可能就會是場災難。

一種情況是，
團隊所做的事情在超高目標下全變成滴滴答答的小事，
在追逐目標的過程中喪失成就感與自信心，
最後雙手一攤，直接躺平放推。

另一種情況是，
為了要達到超高目標，
團隊思考變成該怎麼憋大招來一擊致勝，
不再盤點現有的營銷方式如何優化，
而是想賭神來一筆的創新創意。

就很像一個人想財富自由，
但想的不是如何升遷跳槽或投資獲取被動收入，
而是整天買樂透想一夕致富。

回想我自己工作職涯中，
有超過一半的時間都在面對所謂的「超高目標」，
直到現在，
還是沒有達成「超高目標」過。

但我比較慶幸的是，
面對「超高目標」時，
能逼自己不斷提出各種相對可行的營運策略，
反思每個用戶旅程中，
那些環節可以優化、那邊有營運施力的空間，那邊可以做主動銷售、產品可以怎麼改動等等，
把一件事情想到透徹。

雖然這些事情不能幫助我達標，
但卻成為我營運上的養分，
而不是直接被目標壓垮。

以上是我對於訂目標的一些心得感想，
最後，提出一個問答題：
「你今年身上背的目標，你覺得合理嗎？」

1.太高，根本不可能
2.剛好，具有挑戰性
3.太低，躺著就能過

回答3的絕對是勇者，然後記得不要讓老闆知道你在這邊回答。

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