玩遊戲不難 ● 做營運好難

在公司績效考核時，
相信大家最常聽到的兩個指標分別是「KPI」與「ORK」，
許多文章也提到KPI已經過時，OKR正在興起云云。

如果去翻閱文章的話，
有些文章會說：
KPI注重由上對下的管理、OKR注重從目標到作法管理，
KPI是壓力管理方法、OKR是願景管理方法，
KPI看結果、OKR看過程，
KPI工業時代適用(確定性高)、OKR是現今營銷社會適用(確定性低)等等。

但我自己的經驗是，
感覺這兩者不容易分得清楚，
有時候OKR寫著寫著，總覺得好像在寫KPI，
而且更慘的是KPI往往只有一條，但OKR卻有N個！

昨天聽到「得到APP」分享了「KPI」與「ORK」，
給了一個蠻顛覆的思維，
想分享給大家，
我就直接放文末了。

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以下內容出至「得到APP」的徐玲得到頭條2021-07-07文章，
標題叫做《「KPI」與「ORK」到底有啥區別》。

7月份，又到了公司做年中總結、年中考核的時候。不知道你們公司是用什麽考核指標，KPI還是OKR？再問你一個問題，你覺得，KPI和OKR到底有啥區別？你先別著急回答我，我給你說件好玩的事情。

劉潤老師說，有家創業公司找到他，說自己絕對不用KPI來考核員工，而是要向谷歌學習，用OKR。於是，這家創業公司請了一位谷歌的高管，來教他們什麽是OKR，以及怎麽使用OKR。高管來了之後開始詳細講谷歌的做法，但這家公司的人越聽越覺得不對勁，終於忍不住打斷，問了一句：這麽說的話，OKR到底跟KPI有什麽區別？谷歌高管回答說：OKR本質上就是KPI啊！在場所有人都傻眼了。

劉潤老師說，很多人對OKR不明覺厲，覺得OKR好而KPI不好，殊不知，它倆其實是一回事，都叫“目標管理”。這個概念最早是由德魯克在他的代表作《管理的實踐》這本書中提出來的。按照德魯克的原意，目標管理是指，要把企業中每個個體的努力，凝聚到企業的共同目標上來。落實到具體的做法，就是把公司的總體目標，自上而下一層層地分解為每個員工的個人目標。只不過在一些細節上面，每個公司會有一些差異，叫法也不同。在英特爾，它叫做MBO；在微軟，它叫做CBI；在谷歌，它叫做OKR；在索尼，它叫做KPI。

如果非要比較的話，那麽谷歌的OKR與很多公司的KPI，有3點細節上的不同。

第一，谷歌公司的目標對所有員工公開，每個人都可以看到公司里其他所有人的目標，上至CEO，下至一線員工。

第二，除了自上而下地分解目標，谷歌公司還允許一小部分目標由員工自己來定。這樣可以讓員工對自己的工作更有掌控感，從而更好地進行自我管理。

第三，谷歌不直接考核目標。為什麽不考核呢？谷歌認為，一旦考核，員工與公司之間就開始博弈了。作為員工，肯定希望把目標定得盡量低，這樣更容易通過考核。而作為老板，當然希望把目標定得盡量高，這樣公司就會發展得更快。

為了避免員工與公司之間鬥心眼兒，谷歌的辦法是，盡量把目標定高一點，但是我不直接考核你有沒有完成。那員工是不是就放羊了呢？肯定不是。這個時候，谷歌打了一個非常重要的補丁，就是360度環評。這是指，你的老板，你的下屬，你的同級，你周圍的人都會給你打分，最後加權算出一個分數，通過這個分數來考核你的績效。

那麽問題就來了，你覺得你的老板在給你打分的時候，有沒有參考你的OKR呢？

如果有人告訴你完全沒有，千萬別信。他一定會參考你的OKR。雖然OKR不直接被考核，但是360度環評，其實是對OKR的一個間接的、綜合的考核。

現在搞明白了吧？OKR和KPI沒有本質區別，它們只是目標管理的不同叫法。谷歌OKR一個最重要的不同，是它對制定的目標不直接考核，而是通過360度環評的方式來間接考核。最後，劉潤老師的金句來了：“今天很多人學習谷歌，把谷歌的OKR當作唯一正確的靈丹妙藥，一吃下去百病全消。但其實，它只是普通的維生素而已。”

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